Critical Uncertainties

critical_uncertaintiesKritische Unsicherheiten

Entwickele Strategien, um mit einer Bandbreite von möglichen aber noch unvorhersehbaren Entwicklungen besser umgehen zu können (100 Minuten)

Gegen Überraschungen vorbereitet zu sein, ist trainiert zu sein. Auf Überraschungen vorbereitet zu sein, ist gebildet zu sein.– James P. Carse

Was wird ermöglicht?

Du kannst einer bunt gemischten Gruppe dabei helfen, die Lebensfähigkeit der momentanen Strategien zu testen und ihr die Möglichkeit geben, schnell auf zukünftige Herausforderungen zu reagieren. Diese Liberating Structure bereitet eine Gruppe darauf vor, Strategien zu entwerfen. Sie produziert keinen Plan, der so wie er aufgestellt wurde implementiert werden kann, sondern schafft Widerstandsfähigkeit: also die Möglichkeit das System aktiv mitzugestalten, und darauf vorbereitet zu sein auf Überraschungen zu reagieren. Das bedeutet, dass man besser sieht, wohin eine Situation sich entwickelt, besser darauf vorbereitet ist in einer dezentralisiertem Art und Weise zu handeln und Störungen wiederstandsfähig zu absorbieren.

Die Fünf Bausteine – Kurzanleitung

1.  Die Einladung gestalten

  • Lade die Gruppe ein, die kritischsten und unsichersten “Realitäten” in der Umgebung in der sie agieren oder in ihrem Markt zu identifizieren und zu erforschen.
  • Lade die Gruppe dann dazu ein, Strategien zu formulieren, die ihnen helfen in diesen verschiedenen Situationen erfolgreich zu agieren.

2. Aufbau und benötigte Materialien

  • Vier Gruppen von Stühlen, angeordnet um Tische
  • Papier, Post-Its, Flip Charts oder Packpapier für jede Gruppe

3. Wie werden die Teilnehmer eingebunden?

  • Jeder, der für die Planung und die Durchführung von Strategien verantwortlich ist wird einbezogen
  • Jeder hat dieselbe Chance, einen Beitrag zu leisten

4. Wie sind die Gruppen zusammengesetzt?

  • Die Gruppe sollte groß und vielfältig genug sein, um sie in vier kleinere Gruppen aufzuteilen, die die vier Szenarien und die dazugehörigen Strategien entwickeln können.
  • Falls die Gruppe zu klein ist, kann sie in zwei Gruppen aufgeteilt werden.

5. Ablauf und Dauer

  • Beschreibe die Reihenfolge der Schritte (2 Minuten)
  • Bitte die Teilnehmer, eine Liste von Ungewissheiten denen sie sich gegenüber sehen, indem du alle Gruppen fragst: “Welche Faktoren in eurer/unserer Arbeitsumgebung sind unmöglich vorherzusehen oder in ihrer Richtung zu kontrollieren? (5 Minuten)
  • Priorisiere die kritischsten Faktoren, indem Du die folgende Frage an die Runde stellst: “Welche Faktoren bedrohen eure/unsere Möglichkeiten, erfolgreich zu handeln?” (10 Minuten)
  • Wähle, basierend auf der Geschichte und der Erfahrung der Gruppe, die beiden kritischsten und unsichersten (X und Y) Faktoren aus. (5 Minuten)
  • Erstelle ein Raster mit zwei Achsen –X und Y– mit einem “mehr von <-- --> weniger von” Kontinuum für den Faktor, der auf jeder Achse repräsentiert werden soll. Zum Beispiel für die X-Achse: Wenn die Anzahl von neuen Produkten ein kritische unsicherer Faktor ist, ist das eine Ende der X-Achse eine hohe Anzahl an neuen Produkten und das andere Ende der X-Achse kein neues Produkt. Wiederhole dies für die Y-Achse und die dazugehörige Achse. Wenn zum Beispiel der Patentschutz ein kritischer Faktor ist, ist ein Ende der Y-Achse ein starker Patentschutz und das andere Ende kein Patentschutz. So werden vier Quadranten geschaffen. Siehe auch das Beispiel weiter unten. (5 Minuten)
    Jede der vier Gruppen sucht einen kreativen Namen für einen der Quadranten und erarbeitet ein dazu passendes Beispiel-Szenario. (10 Minuten)
  • Im Anschluss teilen die vier Gruppen kurz ihre Szenarien. (2 Minuten pro Gruppe)
  • Jede der vier Gruppen erarbeitet drei Strategien, die ihnen helfen in dem zuvor von ihnen beschriebenen Szenario erfolgreich zu sein. (10 Minuten)
  • Im Anschluss teilen die vier Gruppen kurz ihre Strategien. (2 Minuten pro Gruppe)
  • Alle Teilnehmer sichten gemeinsam die Ergebnisse, um zu ermitteln, welche Strategien robust sind (Strategien, die in mehreren Quadranten erfolgreich sein können) und welche Strategien absichernd wirken (Strategien, die in nur einem Szenario erfolgreich sind, aber die Gruppe vor einem plausiblem Unglück schützen). Das Gleichgewicht der Strategien kann in nur einem Szenario erfolgreich sein. (10 Minuten)
  • Jede Kleingruppe führt eine Nachbesprechung mit What, So What, Now What? durch. (10 Minuten)
  • Die vier Gruppen teilen die Erkenntnisse ihrer Nachbesprechung und entscheiden über erste Schritte aufgrund der Ergebnisse aus dem Now What. (10 Minuten)

Unten: Präsentationsmaterial, das wir verwenden, um Critical Uncertainties vorzustellen

Warum? Sinn und Zweck

  • Überprüfen der Lebensfähigkeit der aktuellen Strategien, indem Annahmen und Unsicherheiten aufgedeckt werden.
  • Steigern der Fähigkeit eines jeden Einzelnen, sich schnell anzupassen und Störungen widerstandsfähig absorbieren zu können.
  • Strategien sinnvoll priorisieren können in Hinblick auf die Unterscheidung zwischen robusten und absichernden Strategien.
  • Stellt ein organisationsübergreifendes Vertrauen im Umgang mit unvorhersehbaren Entwicklungen her.
  • Erweitert das Repertoire der strategischen Optionen.

Tipps und Stolperfallen

  • Wenn die Gruppen mögliche Unsicherheiten erarbeitet, erinnere an falsche Vorhersagen und Events, die die Gruppe unvorbereitet trafen.
  • Fordere und fördere “Wishful Thinking”.
  • Nutze 1-2-4-All in sehr kurzen Zyklen für jeden Schritt.
  • Habt Spaß bei der Benennung der Quadranten (Lied- und Büchertitel eignen sich gut).
  • Habt Spaß beim Entwickeln der Szenarien, indem ihr sie beispielsweise im Stil von Zeitungsartikeln zukünftiger Geschehnisse ausformuliert.
  • Post-Its helfen dabei, Ideen zu kombinieren und neu zu strukturieren.
  • Ungeachtet der Rollen, einige Teilnehmer sind Naturtalente: zelebriert ihre Geschicktheit.

Variationen

Beispiele

  • Um zu erkunden, welche Funktionalität in ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung aufgenommen werden soll.
  • Für operativen Führungskräfte, um die nächsten Schritte einer Gesundheitsreform-Initiative zu gestalten.
  • Für IT-Führungskräfte, um die Umsetzung von Herausforderungen über mehrere Länder in einer Region zu planen.
  • Für Führungskräfte und operative Führungskräfte, um eine strategische Vision über 10 Jahre zu planen.
  • Für NGO-Direktoren, die auf unerwartete Änderungen in der Finanzierung und der öffentlichen Wahrnehmung reagieren wollen.
  • Für die Beratung von Jugendlichen in instabilen Umgebungen, die in Gefahr sind die Schule zu schmeissen oder obdachlos zu werden.

Zuschreibung: Die Liberating Structure wurde von Henri Lipmanowicz und Keith McCandless erfunden. Inspiriert wurden sie dadurch von dem Berater Jay Ogilvy.