Discovery & Action Dialogue (DAD)

10_discovery-and-action-dialogEntdeckungs- und Maßnahmendialog

Entdecke, erfinde und entfessle lokale Lösungen für chronische Probleme (25-70 Minuten)

Lebe jetzt die Fragen. Vielleicht lebst du dann allmählich, ohne es zu merken, eines Tages in die Antwort hinein. – Rainer Maria Rilke

Was wird ermöglicht?

DADs machen es einer Gruppe oder Community leicht, Praktiken und Verhaltensweisen zu entdecken, die einige Personen (ohne Zugriff auf spezielle Ressourcen und mit den gleichen Beschränkungen) befähigen, bessere Lösungen für allgemeine Probleme zu finden als ihre Kollegen. Diese werden positiv abweichende Verhaltensweisen und Praktiken genannt. DADs ermöglichen es Mitgliedern einer Gruppe, Abteilung oder Gemeinschaft, diese positiv abweichenden Praktiken selbst zu entdecken. DADs stellen außerdem günstige Rahmenbedingungen zur Stimulation der Kreativität der Teilnehmer her und schaffen einen Raum, wo sie sich sicher genug fühlen, um neue und effektivere Praktiken zu entwickeln. Widerstand gegenüber Veränderung löst sich in Luft auf, sobald die Teilnehmer von ihren Fesseln befreit werden und frei wählen können, welche Praktiken sie verwenden oder anpassen und welche Probleme sie angehen wollen. DADs ermöglichen es, die gefundene Lösung zur eigenen zu machen.

Die Fünf Bausteine – Kurzanleitung

1. Die Einladung gestalten

  • Lade die Leute ein, stillschweigend oder latent vorhandene Lösungen zu einer gemeinsamen Herausforderung in der Arbeitsgruppe, Abteilung und Gemeinschaft aufzudecken. Fordere jeden, der an der Lösung interessiert ist, dazu auf, der Gruppe beizutreten und an einem DAD teilzunehmen. Frage diese Gruppe diese sieben aufeinander aufbauenden Fragen:
  1. Woher wißt ihr, dass Problem X existiert?
  2. Wie tragt ihr effektiv zur Lösung des Problems X bei?
  3. Was hält euch davon ab, das ständig zu tun?
  4. Kennt ihr jemanden, der solch ein Problem schon mehrfach gelöst und dabei Hindernisse überwunden hat? Welche Verhaltensweisen oder Praktiken haben diesen Erfolg ermöglicht?
  5. Habt ihr weitere Ideen?
  6. Was braucht es, damit das passieren kann? Gibt es Freiwillige?
  7. Wer muss noch mit einbezogen werden?

2. Aufbau und benötigte Materialien

  • DADs finden vor Ort in der Abteilung statt
  • Gruppen können entweder stehen oder um einen Tisch herum sitzen
  • Papier, Flipchart oder Rechner und Beamer zum Festhalten von Einsichten und Maßnahmen

3. Wie werden die Teilnehmer eingebunden?

  • Der Moderator stellt die Fragen
  • Jeder Anwesende ist eingeladen, teilzunehmen und sich zu engagieren
  • Jeder in der Gruppe hat die gleiche Möglichkeit, etwas dazu beizutragen

4. Wie sind die Gruppen zusammengesetzt?

  • Der Moderator arbeitet mit einem Partner, der mitschreibt
  • Gruppengröße 5-15 Personen
  • Unterschiedliche Rollen und Erfahrungen sind ein großes Plus

5. Ablauf und Dauer

  • Mache den Zweck des Treffens und der DAD klar und lade zu einer Vorstellungsrunde ein (5 Minuten)
  • Stelle nacheinander die sieben Fragen in der vorgegebenen Reihenfolge. Stelle sie der ganzen Gruppe und gib jedem die Gelegenheit, zu jeder Frage etwas beizutragen. Stelle sicher, dass der Protokollführer die Einsichten und Ideen für Maßnahmen mitschreibt, sobald sie auftauchen – die wirklich wichtigen kommen ans Tageslicht, wenn du es am wenigsten erwartest (15 – 60 Minuten)
  • Bitte den Protokollführer, die Einsichten, Ideen für Maßnahmen und mögliche weitere Mitstreiter zu rekapitulieren (5 Minuten)

Warum? Sinn und Zweck

  • Animiere Personen aus vorderster Front, um Lösungen zu kniffligen Herausforderungen zu finden.
  • Entdecke stillschweigend oder latent vorhandene Verhaltensweisen und Praktiken, die positiv von der Norm abweichen.
  • Gib einen Impuls, damit neue Lösungen erscheinen.
  • Inspiriere Verhaltensweisen, um komplexe Probleme zu lösen. Versuche diese Verhaltensweisen nicht zu erzwingen.
  • Erzeuge nachhaltige Veränderungen dadurch, dass sie von den Leuten entwickelt werden, die die Arbeit tun, statt von außen aufgezwungene Methoden zu verwenden.
  • Löse lokale Problem lokal und verteile den Schwung in andere Abteilungen.
  • Baue Beziehungen zwischen Personen in unterschiedlichen Funktionen und Ebenen auf, die ansonsten nicht zusammenarbeiten würden.

Tipps und Stolperfallen

  • Die zweite oben genannte Frage besteht meist aus zwei Teilen: Wie wirkt sich das Problem auf jemanden persönlich aus und wie auf andere? Beispiele: ” Was tust du, um dich selbst vor Infektionen und andere vor Ansteckung zu schützen?” oder “Was tust du, um deine Studenten einzubinden and was, um dich selbst energetisch und enthusiastisch zu halten?”
  • Halte DADs dort ab, wo die Teilnehmer arbeiten, um Hindernisse für die Teilnahme zu minimieren.
  • Lade Leute ad-hoc dazu ein, mitzumachen, sobald du erscheinst.
  • Schaffe mit einer Vorstellungsrunde ein informelles Klima, und erzähle z. B. eine Anekdote, wenn es angemessen ist.
  • Behalte Augenkontakt und sei bei der Gruppe (nicht höher oder entfernt von der Gruppe).
  • Stelle sicher, dass du weniger redest als die anderen Teilnehmer, und ermutige jeden, seine Geschichten zu teilen und nach möglichen Aktionen zu durchforsten.
  • Wenn du merkst, dass du im Kopf Wertungen wie richtig oder falsch vornimmst, zähle bis zehn und lass den Gedanken los, bevor du irgendwas sagst (möglicherweise brauchst du dabei Hilfe von deinem Protokollführer oder einem Co-Moderator).
  • Vermeide Aussagen wie “Das ist eine gute Idee!”, sondern lasse die Teilnehmer selbst darüber entscheiden.
  • Zeige echte Neugier für das, was die Leute beitragen, ohne die Fragen selbst zu beantworten: Lerne von den Menschen, die auch die Arbeit machen.
  • Nimm oder gib keine Aufgaben!
  • Gehe nicht zu hart mit dir ins Gericht: Es bedarf viel Erfahrung, um diesen Moderationsansatz wirklich gut zu beherrschen. Frage auf jeden Fall deinen Protokollführer nach direktem Feedback.

Variationen

  • Verwende TRIZ-artige Fragen anstelle der ersten drei oben genannten, nämlich:
  1. Was kannst du tun, um sicherzustellen, dass Problem X noch viel schlimmer wird?
  2. Tust du irgendetwas, das in irgend einer Art und Weise so aussieht wie eine der Praktiken, die du gerade aufgezählt hast?
  3. Was hindert dich daran, diese Praktiken einfach zu beenden?
  • Nutze Erkenntnisse und sich zeigende Hindernisse als Drehbücher für Improv Protoyping Szenen und organisiere Improv Sessions.
  • Nutze die gleiche Reihenfolge und Art von Fragen für Vieraugengespräche.
  • Nutze bei virtuellen Gruppen die Chat-Funktion, um Antworten zu teilen, und wähle dann starke Geschichten/Verhalten/Aktionen, um sie mit der ganzen Gruppe anzusprechen.

Beispiele

  • Um das Leid von Patienten in cross-funktionalen Gruppen zu lindern, die Opfer von Kunstfehlern sind (z. B. falsche chirurgische Eingriffe, Rückfälle, Medikationsfehler, Infektionen durch die Behandlung).
  • Zur Benutzung als ein ethnografischen Datenerfassungs-Tool in einem multi-site Forschungsprojekt.
  • Um Praktiken zu entfernen, die Profis daran hindern, unproduktive Verhaltensweisen der Kunden zu ändern.
  • Für eine Reihe von Dialogen, die Teilnehmern einer Community helfen, Lösungen für chronische Probleme zu finden (z.B. Störenfriede im Klassenzimmer oder eine Gewaltspirale, die nicht nur dadurch durchbrochen werden kann, dass man die Angreifer bestraft)
  • Um professionelle Kompetenzen zu untersuchen und freizulegen (z. B. in der ärztlichen Ausbildung and Sozialhilfestellen)
  • Für Vieraugengespräche, um Ansätze in einer herausfordernden Situation zu finden.

Zuschreibung: diese Liberating Structure wurde von Henri Lipmanowicz und Keith McCandless gemeinsam mit einer Gruppe von Coaches entwickelt, um MRSA-Ansteckungen in Krankenhäusern zu eliminieren: Sharon Benjamin, Kevin Buck, Lisa Kimball, Curt Lindberg, Jon Lloyd, Mark Munger, Jerry Sternin, Monique Sternin und Margaret Toth. Inspiriert von Jerry und Monique Sternins Arbeiten zu positiv abweichenden Verhalten.